Auf einen Blick
Die Bundesverwaltung soll gleich viele oder mehr Aufgaben mit weniger Personalressourcen bewältigen. KI kann Verfahren verkürzen und Mitarbeitende entlasten. Ob sie das tut, lässt sich erst an Zeit, Qualität, Fehlern und Vollkosten erkennen. [1]
Von 116 freiwillig gemeldeten Projekten tragen 51 den Status «Prototyp» und 26 den Status «Produktion». Diese Einteilung zeigt einen Entwicklungsstand. Sie misst weder Nutzung noch Wirkung. [3]
Der schwierige Schritt liegt zwischen Vorführung und Alltag. Prozesse, Zuständigkeit, Finanzierung, Recht, Betrieb und menschliche Kontrolle müssen gemeinsam geklärt sein. [1, 4, 5]
Zwei Beschlüsse
Am 18. September 2026 setzte der Bundesrat Schwerpunkte für die Umsetzung seiner KI-Strategie. Sechs unterstützende Massnahmen werden fortgeführt. Zwei Millionen Franken pro Jahr stehen dafür bereit. Auf ein KI-Handbuch wird vorerst verzichtet; an die Stelle eines eigenen KI-Marktplatzes soll eine erweiterte Projektdatenbank treten. [2]
Am 2. Oktober benannte der Bundesrat fünf Felder für mehr Effizienz: Geschäftsverwaltung, Übersetzungen, die Prüfung von Gesuchen und Fällen, Datenmanagement sowie betriebswirtschaftliche Supportprozesse. Die Verwaltung soll Abläufe zuerst prüfen und vereinfachen, bevor sie diese automatisiert. [1]
Schon hier zeigt sich die Aufgabenteilung. Ämter entwickeln Anwendungen, gemeinsame Stellen schaffen Vorgaben und Austausch. Aber reichen zwei Millionen Franken als Klammer, wenn Betrieb und Projektkosten in vielen einzelnen Budgets liegen? Der Betrag beschreibt die zentralen Massnahmen, nicht den Gesamtaufwand aller Vorhaben. [2, 3]
Aktivität ist keine Wirkung
Die Projektliste der Bundeskanzlei enthält am 10. September 2026 insgesamt 116 eindeutige Einträge. 51 sind als Prototyp bezeichnet, 26 als Produktion und 13 als MVP oder MVP/abgeschlossen. Weitere Vorhaben verteilen sich auf Realisierung, Initiierung, Planung, Abschluss und «on hold». Zündstoff hat die freiwilligen Statusangaben ausgezählt. [3]
Damit wird sichtbar, wo gearbeitet wird. Ein Eintrag mit dem Status «Produktion» kann jedoch einen kleinen internen Dienst oder eine häufig genutzte Anwendung bezeichnen. Ein Prototyp kann kurz vor der Einführung stehen oder ohne Anschluss bleiben. Welche Aufgabe wird einfacher? Wie viele Fälle erreicht die Lösung? Die Liste beantwortet diese Fragen nicht.
Auch die Verteilung nach Departement ist keine Rangliste. Das VBS weist 47 Einträge aus, das EDI 20, das WBF 15 und das EFD 14. Aufgaben, Sicherheitsanforderungen und Meldepraxis unterscheiden sich. Die Zahlen kartieren Aktivität. Sie sind noch kein Lagebild der Wirkung.
Vom Pilot zum Dienst
Der Effizienzbericht nennt wiederkehrende Hürden: unklare Zuständigkeiten und Finanzierungen, doppelte Pilotierungen sowie Schwierigkeiten bei Integration und Wiederverwendung. Ein Modell kann eine Aufgabe in einer Vorführung lösen. Im Regelbetrieb kommen Verfügbarkeit, Support, Dokumentation, Datenschutz, Informationssicherheit und die Verantwortung für Fehler hinzu. [1]
Automatische Reaktionen sind nicht neu. Eine Fachanwendung prüft Eingaben, ein Workflow leitet ein Dossier weiter. KI erweitert diesen Rahmen dort, wo Sprache, Bilder oder unstrukturierte Daten verarbeitet werden. Offen bleibt, wie weit das System handeln darf und wann ein Mensch übernehmen muss.
Zwischen Idee und Wirkung liegen deshalb fünf Stufen: Problem klären, Pilot prüfen, Betrieb sichern, Lösung skalieren und Wirkung messen. Fällt eine Stufe aus, bleibt ein technisch gelungener Versuch organisatorisch allein. Wer trägt den Dienst nach dem Pilot? Wer bezahlt Kontrolle und Nacharbeit?
Arbeit nach der Automatisierung
Automatisierung spart nicht automatisch Arbeit. Eine Zusammenfassung muss geprüft, eine vorausgefüllte Akte korrigiert und eine Empfehlung begründet werden. Bei klaren Regeln und grossen Mengen kann ein System entlasten. Bei seltenen oder rechtlich sensiblen Fällen kann die Kontrolle einen erheblichen Teil des Gewinns wieder beanspruchen.
Darum braucht jedes Vorhaben einen Ausgangswert. Wie lange dauert ein Fall? Wie häufig entstehen Fehler, Rückfragen und Nacharbeit? Nach der Einführung werden dieselben Grössen erneut erfasst. Entwicklung, Lizenzen, Rechenleistung, Integration, Schulung, Aufsicht, Support und Ablösung gehören in dieselbe Rechnung.
Gewonnene Zeit kann zudem in bessere Leistungen fliessen, ohne dass Ausgaben sinken. Das kann politisch erwünscht sein. Dann handelt es sich um mehr Qualität oder Kapazität. Erst die Unterscheidung macht sichtbar, ob der Bund spart, schneller arbeitet oder genauer prüft. Weil die Projekte auf viele Departemente und Bundesstellen verteilt sind, braucht diese Beurteilung gemeinsame Massstäbe.
Eine Frage der Rollen
Die Bundeskanzlei hält fest, dass Mitarbeitende KI einsetzen dürfen und sollen, die Verantwortung für erzeugte Inhalte aber beim Menschen bleibt. Der EDÖB verweist darauf, dass das Datenschutzgesetz auch für KI-gestützte Bearbeitungen gilt. Bei bestimmten automatisierten Einzelentscheidungen können Betroffene eine menschliche Überprüfung verlangen. [6, 7, 8]
Menschliche Kontrolle ist damit keine Unterschrift am Ende einer langen Kette. Sie braucht Zeit, Informationen und die Möglichkeit, abzuweichen. Welche Hinweise lösen eine vertiefte Prüfung aus? Wer beurteilt einen Fehler? Und wird eine Korrektur genutzt, um den Ablauf zu verbessern?
Vielleicht verläuft die entscheidende Grenze nicht zwischen Mensch und Maschine. Vielleicht liegt sie zwischen sichtbaren und unsichtbaren Rollen. Ein System ordnet, fasst zusammen oder schlägt vor. Menschen setzen den Rahmen, prüfen Folgen und tragen den Entscheid. Die Technik beantwortet diese Fragen nicht allein. Sie macht sie sichtbarer.
Wirkung als Massstab
Aus den Berichten entsteht ein Prüfraster. Ein Projekt braucht ein messbares Ziel. Durchlaufzeit, Qualität, Fehler und Nacharbeit werden gemeinsam betrachtet. Die Rechnung umfasst den ganzen Lebenszyklus. Zuständigkeit, Finanzierung und Ausstieg sind vor dem Regelbetrieb geklärt. Andere Ämter erkennen, welche Bestandteile sie tatsächlich übernehmen können.
Die Eidgenössische Finanzkontrolle fand 2025 insgesamt 21 Chatbot-Lösungen in verschiedenen Stadien. Die Umsetzungskosten reichten von 9000 bis drei Millionen Franken. Der Austausch habe Synergien gefördert; zugleich habe das Kompetenznetzwerk seinen Auftrag wegen begrenzter Ressourcen noch nicht vollständig erfüllen können. [4]
Eine erweiterte Projektdatenbank könnte deshalb mehr als Themen und Status erfassen. Sie könnte Wirkung, Vollkosten, Wiederverwendung und Verantwortung vergleichbar machen. Damit würde aus einer Übersicht schrittweise eine Entscheidungshilfe: Welcher Pilot wird Dienst, welcher bleibt Lernversuch, und welcher wird beendet? [5]
Welche Aufgaben möchten wir beschleunigen? Welche Ergebnisse möchten wir weiterhin prüfen? Und bei welchen Entscheiden möchten wir auch unter Zeitdruck selbst beteiligt bleiben? 116 Projekte zeigen, wie viel die Verwaltung erprobt. Offen bleibt, welche Wirkung daraus für die Bevölkerung entsteht.
